• در تعریف فوق سه نکته وجود دارد : حداقل دو نفر بایستی حضور داشته باشند. اعضا باید به طور منظم تعامل برقرار کنند تا کارهایشان به صورت هماهنگ انجام شود. دارای هدف مشترک باشند (مهدیزاده،۱:۱۳۹۰).

۲-۱-۲-۲-تیم سازی

واژه تیم سازی به همه فعالیت هایی که برای بهبود توان حل مسئله توسط اعضای گروه و رفع مسائل کاری میان فردی تیم صورت می پذیرد، گفته می شودکه همچنین مجموعه سبد گونه ای از فنون را به منظور بهبود کارکرد داخلی ‌گروه‌های کاری در بر می‌گیرد (کاسترو،۲۰۱۳).

۲-۱-۲-۳-اهدف تیم سازی

1. 1. هدف گذاری یا اولویت بندی کارها

1. 1. تحلیل یا تعیین چگونگی انجام کار

1. 1. بررسی چگونگی انجام کار توسط گروه و فراگردهای آن (مانند هنجارها، تصمیم گیری و ارتباطات)

1. بررسی روابط میان افرادی که کار را انجام می‌دهند(مهدیزاده،۱:۱۳۹۰).

۲-۱-۲-۴-انواع تیم

۲-۱-۲-۴-۱-تیم حل کننده مسأله^[۶۶]

هر دایره از سازمان هفته ای چند ساعت گرد هم می‌آیند و درباره مسائلی چون بهبود کیفیت ، کارایی و محیط کار صحبت می‌کنند، ما این تیم ها را تیم حل کننده مسأله می نامیم. اعضای تیمی که برای حل مسأله تشکیل می‌شوند تبادل نظر می‌کنند، درباره فرایند کار ابراز نظر و پیشنهاد می نمایند و باعث می‌گردند که روش انجام امور بهبود یابد. ولی به ندرت، ‌به این تیم ها اختیارات زیادی داده شود و آن ها نمی توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند. یکی از بیشترین کاربردهای تیم های حل کننده مسائل که در دهه ۸۰ شهرت زیادی یافت «دوایر کیفیت» بود، این تیم ها از ۸ تا ۱۰ نفر کارگر، کارمند و سرپرست تشکیل می‌شوند و دارای مسئولیت های مشترک می‌باشند (تامپسون،۲۰۱۱).

۲-۱-۲-۴-۲-تیم های خود گردان^[۶۷]

تیم های مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند، بلکه جنبه اجرائی را نیز به عهده گیرند و مسئولیت کامل نتیجه کار را عهده دار گردند.معمولاً تیم های خودگردان از ۱۰ تا ۱۵ نفر تشکیل می‌گردند و مسئولیت های سرپرستان پیشین را بر عهده می گیرند. اصولاً این مسئولیت ها عبارتند از:

نظارت بر سرعت کار، تعیین وظایف ، تعیین زمان صرف صبحانه و ناهار، نظارت و کنترل بر شیوه عملیات، و از این کارها. تیم خود مدار می‌تواند اعضا را انتخاب نماید و عملکرد اعضا را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهد (لاو،۲۰۱۲).

۲-۱-۲-۴-۳-تیم های متخصص ( تیم های چندوظیفه ای)^[۶۸]

افراد این تیم متعلق به یک سطح ( در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ) هستند ولی دارای تخصص های گوناگونند و برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می‌آیند. بسیاری از سازمان ها، گروه هایی را در سطوح افقی و ‌گروه‌های ویژه ای به نام « مرزگستر »یا رابط با سازمان ها، و نهاد های خارج تشکیل داده‌اند . تیم های متخصص در آخرین سال‌های دهه ۱۹۸۰شهرت جهانی پیدا کردند. به طور خلاصه ، تیم تخصصی ابزار یا وسیله ای مؤثر است که افراد متخصص یک سازمان ( حتی متعلق به چند سازمان)را گرد هم می آورد تا اطلاعات رد و بدل نمایند، نظرات جدید ارائه کنند ، مسائل را حل نمایند و کارهای طرح ها یا پروژه های پیچیده را هماهنگ نمایند. بدیهی است تیم های متخصص تهدیدی برای مدیریت به حساب نمی آیند. آغاز کار این تیم ها بسیار وقت گیر است، چون اعضا باید همدیگر را بشناسند و از تخصص و شیوه اندیشه یکدیگر آگاه گردند (مک گریوی^[۶۹]،۲۰۱۲).

نمودار(۲-۱):سه نوع ازتیم

?

تیم های متخصص تیم های خودگردان تیم های حل کننده مسائل

۲-۱-۲-۵-‌گروه‌های کاری و تیم های کاری:

• • گروه کاری :گروهی است که در سهیم شدن در اطلاعات و اتخاذ تصمیمات تعامل می ورزد تا به هر یک از اعضا کمک شود که در حوزه مسئولیت خود عمل کند.

• تیم کاری :گروهی است که در آن که پدیده ی هم افزایی مثبت از راه تلاش هماهنگ و سازمان یافته مشاهده می شود(لاو،۲۰۱۲).

۲-۱-۲-۶-تفاوت تیم با گروه

1. 1. از مهمترین تفاوت های تیم با گروه درهم افزایی مثبت تیم نسبت به گروه است هم افزایی مثبت یعنی کار و عملکردی که از طریق تلاش افراد حاصل می شود از مجموع عملکرد اعضا بیشتر است.

1. 1. در گروه اعضا بیشتر به فکر خود هستند اما در تیم اعضا وابستگی متقابل دارند.

1. 1. در گروه اعضا نسبت به هدف حساس نیستند اما در تیم اعضا هدف را از خود می دانند.

1. 1. در گروه پیشنهاد تقویت نمی شود اما در تیم برعکس.

1. 1. در گروه اعتماد بین اعضا کم است اما در تیم اعتماد زیادی بین اعضا حاکم است.

1. 1. در گروه اعضا مورد حمایت یکدیگر قرار نمی گیرند اما در تیم برعکس.

1. 1. تعارض در گروه تهدید محسوب می شود اما در تیم فرصت محسوب می شود.

1. 1. در گروه صداقت بین اعضا زیاد نیست اما در تیم صداقت بین اعضا زیاد است.

1. در گروه همرنگ جماعت شدن از نتایج مثبت مهمتر است اما در تیم برعکس (مک گریوی،۲۰۱۲).

۲-۱-۲-۷-اندازه تیم

بیشتر تیم های موفق ۳ تا ۱۰ نفر عضو دارد. تیم های بزرگتر با مشکلات تدارکاتی پیچیده ای روبرو می‌شوند. همچنان که اندازه تیم بیشتر می شود، دست یافتن به توافق برای تعیین زمان و محل جلسات به طور روز افزونی مشکل تر می شود. تیم های بزرگتر مجبور هستند ذهنیت و ظرفیت فکری تیم را توسعه دهند. در چنین حالتی، اعضای تیم به جای اینکه شرکت کنندگانی فعال باشند، بخشی از یک دسته می‌شوند که با حداقل پایداری مسیری را می پیمایند. تیم های کوچکتر به اعضای خود فرصت می‌دهند تا مخالفت سالم را که هدایت کننده تیم به سمت راه حل های اثربخش است، تجربه کنند. آن ها به کنش و واکنش سریع، طوفان مغزی وتوسعه اعتماد و احترام اجازه بروز می‌دهند(کاتزنباچ واسمیت^[۷۰]،۲۰۱۱).

۲-۱-۲-۸-مراحل شکل گیری تیم

شکل گیری و توسعه تیم، فرایندی پویا است. بیشتر تیم ها خود را دائماً در حال تغییر می‌یابند و ممکن است هرگز به مرحله ای ثابت نرسند. اما صاحب‌نظران معتقدند که بیشتر تیم ها فرایند تکاملی را طی می‌کنند. ‌بر اساس مــدل »تــوکمــن« تیم هـا چهار مرحله (شکل گیری، طوفان زایی، هنجارسازی و عمل) را طی می‌کنند. استیفن رابینز به فرایند توسعه و تکامل تیم از دیدگاه توکمن مرحله فروپاشی را نیز اضافه کرده که به نظر می‌رسد مراحل مدل توکمن را کامل ساخته است. این مراحل عبارتند از:

کل گیری^[۷۱] : مرحله است که در آن اعـــضای گروه برای اولین بار دور هم جمع می‌شوند. همه افراد مؤدب وغیرفعال اند. تضاد به ندرت به طور مستقیم مشاهده می شود و افراد بیشتر متکی به کسانی هستند که به سان «رهبر» ظاهر می‌شوند.

طوفان زایی^[۷۲] : در این مرحله شخصیت‌ها با هم اصطـکاک پیدا می‌کنند. هیچ کس به راحتی نکته ای را نمی پذیرد. از همه مهمتر، ارتباطات بسیار کمی اتفاق می افتد و هیچ کس گوش شنوایی ندارد و بعضی از افراد هنوز تمایلی به گفتگوی آزاد ندارند.

هنجارسازی^[۷۳] : بعد از این دو مرحله، نوبت به هنجارسازی می‌رسد. در این مرحله زیرگروهها منافع گروهی را تشخیص داده و منازعات گروهی کاهش می‌یابد. هرکسی در بیان نقطه نظرات خود احساس امنیت می‌کند و مباحث به راحتی در گروه دنبال می شود. در این مرحله روش های کاری وضــــع می‌گردند و گروه آن را به رسمیت می شناسد.