• ساختارهای سازمانی

ساختارهای سازمانی نیز می‌توانند به مکانیزمی جهت ناتوان نمودن افراد تبدیل شوند. ساختار های کنترلی که با محدودیت های کارکردی، سلسله مراتب خشک و ویژگی های شغلی انعطاف‌ناپذیر شناخته می‌شوند حدود قدرت و اختیار را مشخص می نمایند. فرض مستتر در این ساختارها این است که نقش مدیران “گفتن” وظایف افراد به آن ها و “اطمینان” یافتن از انجام آن ها‌ است. مدیران نیز این نقش را با حدود اختیاری که در موقعیتشان قرار دارد،مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافی می‌شوند که می‌تواند فرایند توانمند سازی را با چالش بزرگی مواجه نماید.

• عدم اطمینان مدیریت

برخی از مدیران به انگیزش کارکنان بد بین هستند. آن ها عقیده دارند که اگر کارکنان آزادی انجام عمل داشته باشند، در قبال منافع سازمان مسئولیت پذیر نیستند. اما چنین فرضی صحیح نیست چراکه اگر تمایلات افراد با نیازهای سازمان همسو باشند، آن ها به بهترین وجه در پی تامین منافع سازمانشان هستند. در یک سازمان توانمند ایجاد چنین توازنی به عهده مدیران ارشد می‌باشد.

• نا امید شدن مدیریت

توانمند سازی یک فرایند مشکل آفرین است؛ هنگامی که اجرا می شود تعارضات و مشکلاتی که قبلا توسط مدیریت مخفی نگه داشته می شد، محسوس و عینی می شود وشرایط را برای مدیران بسیار دشوار و پیچیده می کند.

• فقدان منابع و زمان کافی

فائق آمدن بر مشکلات یک امر زمان بر است. برای اینکه کارکنان در تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشند و نسبت به سازمان متعهد گردند، به زمان نیاز دارند تا ‌در مورد چگونگی به کارگیری تصمیماتشان به بحث و گفتگو بنشینند. این امر نیاز به گفتگو میان مدیران و کارکنان و همچنین زمان کافی جهت بررسی این مقولات دارد.(Hand،۱۹۹۵:۳۶-۴۰)

۲-۹- مزایای توانمند سازی:

به طور کلی مزایای به کار گیری توانمند سازی را می توان در دو طبقه تقسیم بندی نمود:

۱- مزایای سازمانی

۲- مزایای فردی

• مزایای سازمانی

بسیاری از نویسندگانی که برمزایای سازمانی توانمند سازی تمرکز کرده‌اند چنین فرض می نمایند که در پس تلاش هایی که موجب توانمند شدن محیط کار می‌شوند یک نیروی محرکه وجود دارد. رقابت جهانی و محیط متغیر تجاری، تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فزاینده در زمینه بهبود کارایی و عملکرد ، اجتناب ناپذیر نموده اند. به خصوص سازمان ها در زمینه‌های کنترل هزینه، انعطاف پذیری و کیفیت ، مجبور به توسعه و بهبودی می‌باشند. در واقع سازمان ها می‌توانند شاهد بهبودهای زیادی در زمینه‌های عملکرد اقتصادی باشند؛ هرچند که اندازه گیری مزایای اقتصادی توانمند سازی بسیار مشکل است، این مسئله زمانی مشخص می شود که توسط مقوله های وسیعتری همچون HRM مطرح می‌شوند.

• مزایای فردی

در حالی که توانمند سازی دارای مزایای سازمانی است، منافع بسیاری نیز برای کارکنان به همراه دارد. کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می‌کنند و همچنین در محیط خود کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می نمایند. به عقیده آن ها چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می‌شوند. در یک تحقیق و نتایج به دست آمده حاکی از رضایت شغلی، انگیزش و وفاداری بیشتربه سازمان در افراد توانمند می‌باشد.

اندازه گیری مزایای فردی توانمند سازی بسیار مشکل است. بر خلاف مزایای سازمانی آن که از طریق “حقایق” عینی قابل ارزیابی است، مزایای فردی آن بسیار ذهنی و پیچیده هستند. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم در راستای چنین اهدافی به کار می‌روند. به طور کلی با توجه به منافع دو طرفه ای که بر توانمند سازی کارکنان مترتب است اما تحقیقات بیشتر بر جنبه‌های عینی و مرتبط با سازمان آن پرداختند و از منافع فردی آن غفلت ورزیده‌اند.(Cook،۱۹۹۴:۹-۱۱)

۲-۱۰- انتقادات نسبت به توانمندسازی

مواردی که مفهوم توانمندسازی کارکنان را مورد انتقاد قرار داده‌اند می توان از نظر پیچیدگی به چندین طبقه تقسیم کرد. کچ و گدن با ذکر عدم وجود ادبیاتی که توانمندسازی کارکنان را در شرکت‌های بزرگ تشریح نماید ادعا کردند که توانمندسازی کارکنان مقوله ای غیرعملی است. استدلال آن ها نیز این است که توانمندسازی با رهبری قوی در تضاد است و یک راه ضعیف برای کنترل سازمان محسوب می شود آن ها با بیان این واقعیت که سازمان‌ها فعالیت‌های مربوط به فرایندهای توانمندسازی خود را در بوق و کرنا می‌کنند، نتیجه می‌گیرند که توانمندسازی بیشتر به یک رویکرد جذاب و گاهی مفید شبیه است و این امر نیز برای شرکت‌های کوچک صادق می‌باشد. شرکتهایی که آن ها مورد بررسی قرار دادند عبارتند از: هرمان مولر، ساوت وست ایر لاینز، پولاروید، بوئینگ، اویث ویزا و یونایتد ایرلانیز.

رزیتن در یک مورد کاوی به نام “تلاش در جهت توانمندسازی که عملی نگردید” موقعیتی را تشریح می‌کند که در آن مدیر یک شرکت تیمی را جهت مواجه و حل مشکل فروش کم، توانمند ساخت. تمام این تلاش‌ها بیهوده بود چرا که پیشنهادات این تیم مورد انتقاد تیم مدیریت قرار گرفت و به آن برچسب “غیر عملی بودن” خورد. رزتین با مشاهده این رویدادها پنچ انتقاد را متوجه سازمان می کند:

۱- این تلاش‌ها به علت اینکه فرایند توانمندسازی غیر ممکن بود شکست نخورد بلکه علت به نتیجه نرسیدن آن ها عدم به کارگیری توسط مدیریت بود.

۲- مدیر شرکت از تیم مذکور حمایتی به عمل نمی آورد.

۳- مدیر شرکت به منظور حل مشکلات تیم و مدیران اصلی آن هیچ گونه مذاکره ای به عمل نیاورد.

۴- کارکنان اختیار انجام کاری را نداشتند.

۵- موانع به صورت کامل رفع نشده بودند.

فاستروفیشمن نیز در تحلیلی مشابه دریافتند که تا زمانی که فرهنگ سازمان مناسب نباشد تلاش در جهت توانمندسازی کارکنان منجر به شکست خواهد شد . مدیریت می بایست کنترل کارکنان بر کارشان را افزایش دهند همچنین باید به کارکنان اجازه دهند تا به منابع بیشتری دسترسی داشته باشند و بتوانند صلاحدید خود در ارتباط با شغلشان تصمیم بگیرند . ‌بنابرین‏ می بایست یک محیط آکنده از اعتماد و تحمل ابهام و ریسک پذیری وجود داشته باشد. آن ها نتیجه می گیرند که توانمندسازی مخصوص هر سازمانی نیست تنها زمانی مناسب است که نیازهای داخلی و خارجی سازمان با یکدیگر متناسب باشد و مردم و سیستم مایل به انجام تغییرات باشند. انتقاد دیگری که متوجه مطالعات توانمند سازی است فقدان علاقه نویسندگان به مطالعه رویکرد کارکنان نسبت ‌به این فرایند می‌باشد. گرچه بسیاری از مطالعات گذشته به بررسی رویکرد کارکنان می پردازد و اما حجم عمده تحقیقات تجربی بر رویکردهای مدیریتی تمرکز دارد در صورتی که ممکن است کارکنان و مدیران رویکردها و چشم اندازهای کاملا متفاوتی از توانمند سازی را ارائه دهند و در نتیجه ابعاد مختلفی را برای فهم آن فراهم آورند.

۲-۱۱- توانمندسازی و قدرت