شکل ۲-۳- BSC 1.0.1 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ :۱۵۸)
ایده ترجمه استراتژی شرکت بعدها با معرفی چهار فرایند توسط نورتون و کاپلان (۱۹۹۶ الف) برای مدیریت استراتژیک توسعه یافت: اول، «ترجمه چشم انداز»؛ دوم، «ارتباط و اتصال»؛ سوم، برنامه‌ریزی کسب و کار»؛ چهارم، «بازخورد و یادگیری». این چهار فرایند می‌خواهند چارچوبی برای شرکت‌ها جهت توسعه توانایی‌شان برای اتصال اهداف استراتژیک بلند مدت به اقدامات کوتاه مدت با یک روش تکرار شونده با مرکزیت BSC در این فرایند تهیه کنند. (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۸)
شکل ۲-۴- BSC 1.1 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۸)
مطابق مقاله پرکینز و همکاران (۲۰۱۴) تغییر بعدی مفهوم کارت امتیازی، تمرکز بر بازتاب‌های بالا به پایین از استراتژی یک شرکت بود. این موضوع با اتصال سنجه‌های عملکرد انتخاب شده اهداف فرعی استراتژیک کلی شرکت امکان پذیر شد (شکل ۵).
توسعه بیشتر این ایده روابط علی و معلولی، مفهوم اتصال بین اهداف فرعی استراتژیک سازمان بجای سنجه‌ها بود (نورتون و کاپلان،۱۹۹۶ ب). این مفهوم، تغییر اصلی بین BSC 1.1 و BSC 1.2 و پایه نسل بعدی BSC بود (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۰).
شکل ۲-۵- BSC 1.2 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۹)
۲-۲-۱-۱-۲- کارت امتیازی متوازن نسل دوم
BSC 2.0
تغییر اصلی که خبر از تحول نسل اول BSC به نسل دوم می‌داد معرفی نقشه استراتژیک بود. نقشه استراتژی مفهوم ارتباط استراتژیک را با بررسی ارتباطات علی بین آن ها بسیار کاربردی‌تر نمود. هدف، اجازه دادن به مدیران جهت تعیین تغییراتی بود که منجر به خروجی‌های مورد انتظار سازمان می‌شدند. از یک دیدگاه سازمانی گسترده‌تر، نقشه‌های استراتژی به مدیران اجازه می‌دهند تا ببینند که چگونه شرکت می‌تواند «مواد خام» خود نظیر طرح‌های ابتکاری، منابع و دارایی‌های نامشهود را به خروجی‌های مشهود و قابل لمس تبدیل نمایند (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۰).
شکل ۲-۶- BSC 2.0 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۱)
BSC 2.1
در BSC 2.0، ایده دارایی‌های نامشهود که در زمینه آن آمده است، با بهره گرفتن از نقشه استراتژی به مدیران اجازه می‌دهد تا بفهمند چگونه دارایی‌های یک شرکت می‌توانند به خروجی مشهود ترجمه شوند. BSC ۲٫۱ این ایده را با بررسی چگونگی سازگاری دارایی‌های مشهود با نقشه استراتژی کلی، گسترش داد. این درایی‌های نامشهود توسط نورتون و کاپلان (۲۰۰۴ الف :۵۵) به شرح زیر توصیف شد:
-
- سرمایه انسانی: مهارت‌ها، استعداد و دانشی که کارکنان یک شرکت دارا هستند.
-
- سرمایه اطلاعات: بانک‌های اطلاعات شرکت، سیستم اطلاعات، زیرساخت شبکه ها و تکنولوژی
- سرمایه سازمان: فرهنگ سازمان، رهبری سازمان، میزان همراستایی افراد با اهداف استراتژیک و توانایی کارکنان در به اشتراک گذاشتن دانش
تفاوت کلیدی بین BSC 2.0 و BSC 2.1 تمرکز بر پایه های نقشه استراتژی در یک تحلیل پایین به بالای مدیریت عملکرد استراتژیک است (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۱).
شکل ۲-۷- BSC 2.1 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۲)
در مجموع، در نسل دوم، سه بهبود کلیدی در کارت امتیازی متوازن ایجاد شد:
-
- انتخاب سنجه‌ها بر اساس اهداف استراتژیک شفاف و واضح
-
- تعیین روابط علی و معلولی بین اهداف استراتژیک که باعث طراحی در یک مدل رابطه‌ای استراتژیک یا یک نقشه استراتژیک می‌شود
- ایجاد چهار فرایند مدیریتی که با بهره گرفتن از آن ها، BSC از یک سیستم ارزیابی استراتژی به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل شد (پورعیسی و همکاران، ۲۰۱۳ : ۹۷۷)
۲-۲-۱-۱-۳- کارت امتیازی متوازن نسل سوم
BSC 3.0
نسل سوم BSC نخستین بار سال ۲۰۰۲ توسط کوبولد[۳۷] و لاوری[۳۸] معرفی شد (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۲).
اجزای کلیدی نسل سوم کارت امتیازی متوازن به شرح زیر است:
-
- بیانیه مقصد[۳۹]
-
- اهداف استراتژیک
-
- مدل اتصال استراتژیک و منظرها
- سنجه‌ها و پیش‌زمینه‌ها[۴۰] (کوبولد و لاوری، ۲۰۰۲: ۵ و ۶)
مهمترین مفهومی که نسل سوم BSC را تعریف می‌کند، «بیانیه مقصد» است. بیانیه مأموریت در یک یا دو صفحه آنچه را که سازمان باید در یک تاریخ توافق شده در آینده به آن شکل دیده شود بیان می‌کند (شولور[۴۱] و همکاران، ۲۰۰۰؛ لاوری و کوبولد، ۲۰۰۴). این بیانیه‌های مأموریت در پایان فرایند طراحی BSC با به چالش کشیدن مدیران درگیر در فرایند، ایجاد می‌شوند تا اثر اهداف استراتژیک بر سازمان را به تصویر بکشند (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۲).
شکل ۲-۸- BSC 3.0 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۳)
BSC 3.1
همان گونه که در شکل ۹ نشان داده شده، تفاوت BSC 3.1 با BSC 3.0 در این است که تعداد منظرهایی که در این رویکرد مورد توجه قرار می‌گیرند به تنها دو سنجه کاهش یافته‌اند. منظر «خروجی» جایگزین منظرهای مالی و مشتری شده درحالی که منظر «فعالیت» جایگزین منظرهای رشد و یادگیری و فرآیندهای داخلی کسب و کار شده‌اند (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۳).
شکل ۲-۹- BSC 3.1 (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۶۴)
۲-۲-۱-۱-۴- کارت امتیازی متوازن نسل چهارم
رابرت کاپلان در مصاحبه‌ای که در سال ۲۰۰۸ در HBR[42] چاپ شد، به این پرسش پاسخ داد که «مهمترین عامل اجرای استراتژی چیست؟». او توضیح داد که پیش از همه، رهبری بسیار مهم است و بدون رهبری مؤثر، هیچ استراتژی نمی‌تواند موفقیت آمیز اجرا شود و پس از آن اتصال استراتژی به عملیات ضروری است. هم استراتژی و هم عملیات مهم هستند اما عملکردشان در مقایسه با یکدیگر کاملا متفاوت است (پورعیسی و همکاران، ۲۰۱۳ : ۹۷۷).
کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی‌های خود را در سال ۲۰۰۸ تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آن ها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده‌ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه‌های مأموریت و چشم‌انداز، متدولوژی‌های تدوین استراتژی، بودجه‌بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند، متدولوژی‌های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ‌گیری)، داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی‌های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می‌گردد (صادقی، ۱۳۸۸ : ۳۸)
