برگزاری جلسه های گروهی
جلسه های گروهی اهداف بسیاری را دنبال می‌کنند، اما اصلی‌ترین هدف تسهیل ارتباطات بین اعضای گروه است. برنامه‌ریزی منظم جلسه ها، نه تنها به شما اجازه بیان اطلاعات حیاتی – مانند اثرات سیاست تغییر روی شغل افراد – را می‌دهد، بلکه به افراد فرصت می‌دهد تا مسئولیت کارها را بین یکدیگر تقسیم کنند. افراد بهتر می‌توانند این مسائل را به یکدیگر بفهمانند. شما می‌توانید پرسش‌هایی را که برای گروه پیش می‌آید بررسی کرده، سپس با خود آن ها راه‌حل مسأله را پیدا کنید، یا در مورد چالش‌هایی که در هفته گذشته با آن روبه‌رو بودید گفت‌وگو کنید. کارکنان بیشتر احساس می‌کنند جزئی از یک گروه هستند، در صورت لزوم در انجام کارها بیشتر به یکدیگر کمک می‌کنند.
ترویج تبادل اطلاعات
اگر کسی کارش را به‌خوبی انجام داد، چرا نباید او را تشویق کرد که مهارت‌هایش را با همکارانش به اشتراک بگذارد؟ از او بخواهید با شرکت در جلسه های گروهی و ارائه دانش و مهارت‌های خود در مورد پروژه ها، به ارتقای راندمان شرکت کمک کند. اعضای گروه را تشویق کنید که در صورت کشف چیزی که برای کل گروه مفید است، سریعاً دیگر اعضای گروه را در جریان قرار دهند. با ترویج تبادل آشکار اطلاعات، پتانسیل رقابت را محدود کرده و به حمایت مؤثر از کار گروهی می‌پردازید.
تقدیر و ستایش
تقدیر از کارکنان، نقش مهمی در پیشبرد برنامه های انگیزشی ایفا می‌کند. آنچه را که می‌خواهید انجام دهید به آن ها بگویید. از جلسه های گروهی برای الگوسازی جهت القای رفتار مورد نظرتان استفاده کنید. هنگامی که کارکنان می‌بینند که از همکارشان تقدیر می‌شود، به این رفتار توجه کرده و شروع به تقلید و الگوبرداری از او می‌کنند.
طوفان فکری
برای کمک به حل چالش‌های پیش روی شرکت، هر از گاهی در برنامه کاری خود جلسه طوفان فکری نیز بگنجانید. با این کار به گروه خواهید گفت که همه یک جا دور هم جمع شده‌اید تا مشکلات را حل کنید و فردخاصی مسئول حل همه مشکلات نیست. هدف از برگزاری رسمی جلسه های فکری، ترویج روحیه همکاری در سراسر شرکت است.
معرفی مربیان
با ایجاد ارتباط بین کارکنان قدیمی و کارکنان جدید، سه کار را انجام خواهید داد. اول اینکه با این کار به کارکنان جدید خواهید گفت که به اندازه کافی به آینده آن ها و همچنین مراحل ترقی آن ها اهمیت می‌دهید. دومین پیامی که با این کار می‌دهید این است که به کارکنان قدیمی بها داده و آن ها را به رسمیت شناخته‌اید. و در نهایت اینکه محیطی ایجاد کرده‌اید که در آن کمک کردن به یکدیگر باعث غرور و افتخار کارکنان است و همه احساس می‌کنند که به کمک یکدیگر نیازمندند، پس به هم تکیه می‌کنند. همچنین نظارت همکاران بر کار یکدیگر نه تنها باعث تبادل دانش و اطلاعات بین آن ها می‌شود بلکه باعث می‌شود که آن ها در یکدیگر نه تنها باعث تبادل دانش و اطلاعات بین آن ها می‌شودبلکه باعث می‌شود که آن ها دریکدیگرایجاد انگیزه کنند(مکس مسمر،۱۳۸۸) .
مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقیناً کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و با سابقه رخ می‌دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند. چرا کارکنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به کار ادامه می‌دهند؟ در حالی که آن ها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آن ها استعداد و قریحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند. چیزی تغییر کرده‌است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم. اما قبل از آن تأکید می شود که بعضی از کارکنان- و نه همه- از این نکته رنج می‌برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی تا زمانی که بازنشسته می‌شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می‌سازد. بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه ای می شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می‌کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟(مهریزی،۱۳۸۴). در اینجا چند احتمال بررسی می شود:
اهمیت برای رئیس: کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می‌دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می‌کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت ها دارد- اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟ آیا…؟یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می‌گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آن ها فکر می‌کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می‌کنیم.
سیاست های ترفیع: وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می‌کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می‌آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می‌کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می‌کند. برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرایند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.
